员工变了，老板笑了！

　　有人说世界上最难的事情有两件，第一件是把自己的想法，从自己的脑袋里灌输到别人的脑袋里；另一件是把别人的钱，从别人的腰包里掏出来，装在自己的腰包里。事实如何呢？我看大致上这个说法是正确的。对外的营销在企业里是最难的工作，营销无非是把别人的钱赚回来而已，对内的管理，也无非是改变一些人的观念而已，所以说在企业里，营销和管理最难，这确实是事实。

　　也就是说，我们只有改变客户的观念，让他接受我们的产品和服务，我们才能赚到钱。我们只有改变员工的观念，他才能对公司忠诚，才会发挥全部才干，公司才会发展。那改变一个员工，有哪些关键的阶段呢？

　　员工第一个改变的时期，是第一次做管理者。他以前只管自己，现在还要管别人，于是体会到了管人的难处，和自由自在的好处，于是可能改变自己适应岗位，也可能退缩。我刚开始做业务时，全公司业绩最好的办事处是我们泰安办事处，我又是办事处里面业绩最好的业务员，于是我成了200多个业务员中，最优秀的六个标兵之一。第二年，我就被老板发现了，提升成为了北京分公司的经理。第一次当经理，没有什么管理经验，以前是只管自己，现在要管理30多个人，怎么管呢？这让我很头疼！也没有任何的培训给到我，更没有人指导，只好自己摸索和思考。逐渐地找到了自己的管理方法，那就是要严格，严格，再严格！我要知道每天、每个人的每一件事情，而且是亲自抓。最后这种严格的管理走上了一个极端，有的业务员，只要见到我在办公室，就不进来了，在门口抽烟等着，等我走了，他们才进来。

　　到了深圳以后，我接触到深圳的民营企业，经历过不同的公司，转变了自己管理的方法，变强硬为低调，于是走到另外一个极端，成为了好好先生，于是在那个深圳的公司里面，也得不到重视。现在回想起来，管理岗位，让我改变了很多！现在基本上能做到，知道自己什么时候要强硬，什么时候要低调了。

　　有一次在培训时，和主办方的一个负责人聊起来，他以前在下面的办事处当经理，现在回来做培训助理。我觉得他的职位是降低了，要是我，肯定感到不爽，但他认为在办事处管人是最让他头疼的，他已经焦头烂额了，现在做培训助理很轻松，他也很快乐，还是这样好。这就是典型的怕改变自己，他确实不适合做管理者。

　　你想让你的手下上天堂吗？让他管人吧！你想让你的手下下地狱吗？让他管人吧！

　　员工第二个改变的时期，是他结婚以后。以前他一个人生活，一个人吃饱，一家人不饿。于是成为了月光公主、月光王子。现在要两个人生活在一起，很多地方需要磨合，也承担了很大的责任，于是很可能为老婆所改变，为生活所改变。以前容不下的人，现在连老婆都能容得下，还有什么人是容不下的？以前看不惯的事，现在连老婆做的事，都能看惯了，还有什么事是看不惯的？两个人刚开始时，都是完全的自我。现在都磨掉了一块，结合了爱人的一部分，所以才叫做亲密爱人，才叫夫妻。经过这样改变的人，以后在工作中，也可以更好地适应社会，能用更开放的心态，来接纳不同的同事，也是为自己争取到一个美好的未来。

　　创维的黄老板坦言：“在创维，三十岁以上男士如果没有结婚很难获得提拔。”黄宏生认为，结婚体现了一个人的社会责任感，如果男人到了三十岁还没有结婚肯定是有问题的。他列举了三条理由：首先，这种人没有责任感约束，下了班没有寄托，多晚回去也没人管。可有了家庭就不同了，婚姻中的感情就是一种制约。第二，他可能对一些问题太理想主义，所以一直找不到一个太太，不能容纳别人，挣了钱取得成绩也不愿与人分享，或者说他没有博大的胸怀，这怎么做领导呢？第三，结婚就会有对下一代的培养，如果培养下一代他都不喜欢，那他怎么会培养助手、提拔手下呢？

　　黄老板说的有道理吗？不管他有没有道理，他是老板！他的思维代表了很多老板的典型思维，这也是员工改变的第二个阶段。

　　你想让你的手下上天堂吗？让他结婚吧！你想让你的手下下地狱吗？让他结婚吧！

　　员工第三个改变自己的时期，是有了小孩以后，或买房以后。对于自己的小孩，家长承担培育者的角色，还要不定期地“考核”，而对方是你的至亲，你不能把他开除。能管理好员工，这种人的本事只是达到了初级水平。如果连一个你不能开除的人，都能管理好，让他自己主动完成工作，也就是能管好自己的小孩，这个管理者才真正掌握了管理的真谛。于是他在管理小孩时，也改变了他自己，他可以被企业重用。

　　另外一个就是买房了。有个学员说起自己老板的一个特点，这个老板一听说手下某人买了房子，就感到特别高兴。我说：老板当然高兴了，手下发展的好才买房，老板是为自己的手下高兴。他说：不是这样的，我的老板不单是因为手下买房这件事本身而高兴，他真正感到高兴的是，这个人以后要供楼，所以不能没有这份工作，所以老板在管他时，老板就更加主动，于是老板为自己高兴！原来如此！确实，这个人转换工作的成本，将因买了房而提高，他不能没有这份工作，而不是这份工作不能没有他。

　　你想让你的手下上天堂吗？让他养小孩买房吧！你想让你的手下下地狱吗？让他养小孩买房吧！

　　以上说的是改变一个员工的三个阶段，做管理者、结婚、养小孩或买房。如果一个员工经过了这三个阶段，都没有任何改变的话，那说明这个人简直顽固不化，你用他看仓库是可以的，重用他，你是要倒大霉的。如果一个青年进到公司以后，能从学生顺利转变成为一个员工，从员工顺利转变成一个经理，从单身汉顺利转变成为一个丈夫，从二人世界顺利转变成为三口之家，从租房子顺利转变成为供楼一族，这样有想法、有计划的人，你不重用，还要重用谁呢？天堂和地狱都在你的一念之间！

　　员工们，为了在企业发展，为了转变自己，所以你下一步的任务是什么呢？

　　企业培训的再思考和建议

　　培训是企业为了提高劳动生产率和员工对职业的满足程度，以组织、计划和实施的形式对企业各类人员进行的一种教育投资活动，是通过员工对培训内容转化为工作行动以有效地为企业生产经营活动服务的过程。

　　从投资与收益的角度进行考虑，员工培训转化为产出是一个长期而漫长的过程，它涉及到培训工作本身——培训内容的针对性、培训方式是否恰当、培训时机选择是否合理等因素，也涉及到员工——对培训的内容是否吸收、是否有效地运用于工作活动等。因此，培训对企业的影响是一个长期的、间接的过程，正因为如此，提升培训的效果就必须更加注重培训的过程管理。

　　一、对培训目的再思考

　　由于企业外部环境的不断变化，面对竞争的压力，对业绩回报的要求等，企业进行培训的终极目的是增强企业的核心竞争力；培训是一种投资行为，投资是讲求回报的，而培训产生效果又是一种内化的转变过程，因此，企业培训目的应从两个方面进行考虑——企业目的和个人目的，并采取有效办法将其统一。

　　企业培训的双重目的，一方面企业通过培训希望在提高员工知识、技能、观念等的同时提升企业经营管理效率——劳动生产率；另一方面，员工也希望通过培训提高自己的知识、技能、观念等，以增强自身职业竞争力。只有这两方面的目的出现交集时才能达到企业的培训目的，而且交集越大，对企业的培训效果越明显。

　　二、影响企业培训因素的思考

　　企业培训效果受多方面因素影响，其基本上贯穿于培训的整个过程，主要是以下几个方面对培训效果产生影响：

　　1、培训内容，培训内容是否具有针对性，这从对两个问题的回答进行考虑。是组织需要的吗——培训内容是否与企业战略、业务或变革等相适应；是员工需要的吗——培训内容能满足岗位工作的需要、员工所不具有的、能帮助员工解决工作问题等。

　　2、培训实施者，培训实施者是整个培训的组织与实施人员，他们主要从事培训的需求调查与分析、培训内容确定、培训方式选择、培训地点安排、培训的具体实施等工作。因此，人员素质的高低直接影响到培训的效果，培训人员除具有必要的专业素质外，还应对企业经营活动、发展方向、员工情况等有清楚的了解。

　　3、培训方式，培训方式有脱产、不脱产、半脱产；也有长期、短期之分；按其授课形式可以分为知识讲座、案例讨论、场景模拟、团队互动等，这些都要依据不同的培训对象和内容对培训方式的选择，以符合培训对象接受培训内容的特点。

　　4、培训时机，从需求的角度来讲，员工对培训内容的渴望程度越高，其产生的作用越明显；把握好培训的时机，可以提高培训后的效果。如随着企业战略业务的调整，要对员工进行新知识、技能等培训，就存在一个培训时机的选择问题。

　　5、培训规模，规模是指每次参与培训的人数，培训规模将对培训方式、培训地点（环境）、培训成本等均会产生影响。

　　6、培训师，培训师是开展培训的授课主体，其知识丰富程度、语言表达方式、授课形式等均对培训效果产生影响，培训师可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部，其选择主要受到培训内容和培训费用的影响。

　　7、培训成本，有多少开支办多少事，这是培训成本必须考虑的基本出发点，就企业和员工来讲，培训需求是多方面的。如何在既有的培训成本范围内，组织安排培训内容、方式等，以达到最佳的培训效果？

　　8、培训地点与环境，培训地点有国内与国外之分，国内又有远近之分，还有企业内外之分，具体环境有大有小、有安静和吵闹之分，企业应该综合多反面的因素选择好地点与环境。企业在开展企业外部培训的时候，要谨防假培训、真旅游的形式。

　　三、建立完善培训系统的建议

　　（一）、进行全方位培训前调查

　　1、培训目标与内容调查，运用Rossett提出的基于意图的培训需求方法进行培训调查。需求调查中应从不同角度收集具体信息。所谓信息的角度就是需求调查的目标，这些信息包括：（1）理想状况的信息；（2）实际状况的信息；（3）受训者对工作的感受；（4）产生绩效问题的可能原因；（5）解决问题的可能途径。

　　通过对理想状况（理想的绩效状况和职位对知识、技能和态度的要求）与实际状况（员工对所要求的知识、技能和态度的实际拥有程度）的差异进行分析，以及对工作的感受的信息指受训者、管理者或相关人士对目前存在的绩效问题、工作所需要的知识技能的看法和感受等，以判断员工的工作动机状况，确定员工的态度是否是绩效问题产生的原因。

　　对产生绩效问题的原因分析是培训需求评价的关键环节。把产生绩效问题的原因划为四类，即环境阻碍、激励、知识技能和动机。环境问题包括组织人事上的阻碍、政策问题和技术工具原因；激励问题指管理层给予的激励形式是否有效；知识技能问题指员工在完成工作需要的知识技能的掌握上是否有不足；动机问题指员工对工作所持的态度，即工作动机。此外，一般来说，受训者对问题解决的信息掌握的很有限，所以关于解决问题的可能途径方面的信息更多的依赖于培训专家和管理者的报告。他们提供的这类信息，将有助于调查结果的准确性和有效性。

　　2、在对培训目标和内容调查的基础上，针对被培训人员进行培训方式、培训地点、培训讲师等的调查，结合培训内容，针对培训费用预算做具体的培训选择。

　　（二）、建立培训管理循环

　　1、明确实施责任，培训计划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。要建立责任制，明确分工。培训工作的负责人要有一定工作经验和工作热情，要有能力让公司领导批准培训计划和培训预算，要善于协调与业务部门和其他职能部门的关系，以确保培训计划的实施。

　　2、确定培训的目标和内容，在培训需求调查的基础上，结合组织分析、工作分析、个体分析等以决定培训重点、目标和内容。总之，应整合企业和员工的培训目的，以使培训目标准确，培训的内容符合实际需要。

　　3、选择培训方法，关于培训方法，前面已经有所介绍。每种方法都有不同的侧重点，因此必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。方法的选择除了要考虑人员特点外，还要靠企业客观条件的可能性。

　　4、决定被培训对象，除了普遍性的观念性培训外，参加培训的学员必须经过适当的挑选；因为培训要花钱，这笔钱应当用在有一定潜力的人员身上。也就是说学员的可塑性。这样就可以做到投资省、见效快。如果学员的可塑性较差，跟不上教学进度，不仅达不到培训的目的，而且对他的投资将大大增加企业的经济负担。以目前大多数企业的经济实力，还不可能在这些人身上投入更多的培训费用。

　　5、选择培训讲师，对于培训的顺利进行也非常重要，是选择企业内部还是外部要依据培训的目标与内容来确定，同时也受到培训预算影响；从企业各级管理人员中聘请培训教师会更加了解培训目标，有利于与员工进行沟通，获得他们的信任和拥护等好处，但也受到对培训讲师知识、培训技巧等限制，也可以聘请外部讲师，特别是在企业进行内部变革时。

　　6、 制定培训计划，培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。计划的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然。同时也便于安排企业其他工作。

　　7、对培训进行评估以不断改善培训体系，每次进行培训后，应从培训影响因素的几个方面进行培训评估，以利于有针对性地改进企业培训体系。